従来の日本企業では、人材を「資源」と考えるのが主流でしたが、これを「資本」として捉え直し、経営戦略と人材戦略を連動させる経営のあり方が「人的資本経営」です。では、人的資本経営とは具体的にどんなことを言うのでしょうか。ここでは人的資本経営の基礎知識や国内外の動向、実践のステップなどを解説します。

経済産業省では、人的資本経営について「人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方」と定義しています。

資本は、一般的には「事業活動の元手となる資金」や「新たな生産のために投入される生産物のストック」を指しますが、ここでは、“投資によって新しい価値を生み出すもの”という意味合いで使われています。

では、従来の人材についての考え方と、人材を資本とする考え方では何が違うのでしょうか？

これまでの企業経営では、人材を「資源」と捉えるのが一般的でした。資源という言葉は、「既に持っているものを使う、今あるものを消費する」という意味を含んでいます。

そのため、「人は資源」という発想に基づくマネジメントは、「どう人材を使い、管理するか」という方向性を持っています。採用や育成、そのための資金は、資源を確保、維持するための「コスト」と考えられます。

一方、人材を「投資によって新しい価値を生み出すもの」とする人的資本経営では、従業員の知識や能力、意欲を高めることにより、技術革新や付加価値が生まれ、企業価値が向上すると考えます。採用や育成、資金はそのための「投資」と位置づけられます。

近年、人的資本経営が注目されるようになった理由を解説します。

DX（デジタルトランスフォーメーション）や社会貢献意識の変化、さらにコロナ禍の影響などを受けて、企業を取り巻く環境やビジネスモデルは大きく変化しています。

年功序列や終身雇用といった従来の囲い込み型の人事施策では、業務のデジタル化やリモートワークの推進といった変化へのスピーディーな対応が難しく、収益の伸びや事業の発展を妨げる要因のひとつとも言われています。そうしたことから、人材戦略を経営戦略の一環として見直す必要性が高まったのです。

人材不足が慢性化し、外国人従業員や非正規雇用の増加など、働き方はますます多様化しています。従来の画一的な人材管理ではこうした多様化に対応できません。

従業員一人ひとりのパフォーマンスをいかに最大化し、人材としての価値をどう高めていくかという視点を持ったマネジメントが求められるようになりました。

近年、投資家の間では、企業の成長性を判断する要素として、Environment（環境）、Social（社会）、Governance（ガバナンス）を重視する「ESG投資」の考え方が浸透しています。

そしてESG投資を判断する際に重視される項目のひとつが、企業の人的資本の状況です。具体的には、労働慣行、健康・安全への配慮、ダイバーシティ、多様化に関する教育などの取り組みが評価の対象となります。

人材戦略が投資判断に影響を与える要素となったことから、資金調達を有利に進めたい企業が積極的に自社の人材戦略の見直しを進めているのです。

前述のように、人材戦略が投資判断に影響を与えるようになったことを受け、近年、投資の世界では人的資本に関する情報開示を求める動きが活発化しています。国内外の動向を簡単に紹介します。

• 2018年、国際標準化機構が、人的資本に関する情報開示のガイドライン「ISO30414」を策定
• 2020年、米国証券取引委員会（SEC）が、上場企業に対し人的資本の情報開示を義務化

• 2020年、経済産業省が「人材版伊藤レポート」を、2022年にはこれを深掘りした「人材版伊藤レポート2.0」を公表。人的資本情報の重要性が認識されるきっかけとなった（次章で詳しく紹介）
• 2021年、金融庁がガバナンスについてのガイドライン「コーポレート・ガバナンスコード」に「人的資本に関する開示・提示」の項目を追加
• 2022年、経済産業省が「企業の人的資本の開示に関する指針」を公表
• 同年、金融庁では2023年施行予定の「企業内容等の開示に関する内閣府令」等の改正案において、大手企業を対象に従業員の状況や人材育成方針などの情報開示を求めると発表

次に、日本の人的資本経営の考え方をけん引する「人材版伊藤レポート」について紹介します。

人材版伊藤レポートとは、経済産業省の「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会」の報告書の通称です。

企業の収益性が伸び悩み、国際競争力が低迷する日本の現状を打開することを目的に、経産省では伊藤邦雄氏（一橋大学CFO教育研究センター長）を座長とする一連の研究会を開催しました。そのなかで特に企業の組織、体制にフォーカスして行われた研究会の報告書が、人材版伊藤レポートです。

同レポートでは、変化が激しい時代には、変化に柔軟に対応し、変化によって起こるショックへの強じん性（レジリエンス）を高める力が求められるとしています。そのためには、人事のあり方や企業と個人の関係性をモデルチェンジし、価値創造を目的としたオープンで対等な関係へと変革する必要があるのです。

そうした変革の具体的な方向性を説明しているのが下図です。

出典：経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書～ 人材版伊藤レポート2.0～」

この図は、例えば、人材マネジメントの目的は従来のような人的資源の管理ではなく、成長や新たな価値の創造であることを伝えています。

また、人材戦略は持続的な企業価値の向上のために行うものであること、経営戦略をもとに策定し、経営陣が主導すべきであることなどを示しています。

人材戦略は企業によって異なりますが、このレポートでは、経営陣が主導し、経営戦略と連動して人材戦略を策定、実行するうえで重要となる、3つの視点（Perspectives）と共通する5つの要素（Common Factors）を挙げ、「３P５Fモデル」と名付けています。

図表２：人材戦略に求められる３つの視点・５つの共通要素

出典：経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書～ 人材版伊藤レポート2.0～」

• 経営戦略と連動した人材戦略：人材戦略を経営戦略の一環として策定しているか？　両者は連動できているか？
• 目標と現状のギャップの把握：人材戦略上の課題ごとにKPIを設定し、目指すべき姿と現在とのギャップを定量的に把握したうえで、そのギャップを埋める対策ができているか？
• 企業文化への定着：自社が目指す企業文化を見据えて人材戦略を立てているか？　企業文化とは企業と従業員が共有する価値観や理念であり、人材戦略の実行を通じて醸成されるもの

• 動的な人材ポートフォリオ：人材の採用、配置、育成は、現時点の人材やスキルを前提にするのではなく、経営戦略が実現する将来から現在へさかのぼる形で戦略的に考える
• 知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン：技術革新や付加価値の創出を目指すには、さまざまな専門性や経験、感性、価値観を持った人材を受け入れ、その力を活かす姿勢が必要となる
• リスキル・学び直し：リスキルとは、変化する環境に対応するための再教育や新しいスキルの習得のこと。従業員が自律的にキャリアを形成できるように、リスキルや学び直しを積極的に支援する必要がある
• 従業員エンゲージメント：従業員が能力を発揮するには、やりがいや働きがいを感じ、主体的に業務に取り組めることが大切。企業の目標と個人の成長のベクトルを一致させる働きかけや環境整備を行う
• 時間や場所にとらわれない働き方：いつでも、どこでも働くことができる環境を整える。スムーズに業務を進め、成長を促すためのマネジメントや業務プロセスも見直さなければならない

人材版伊藤レポートをもとに、人的資本経営を進める際の手順を簡単に紹介します。

まず、経営戦略を人材戦略にどのように落とし込むかを検討しましょう。経営層と人事部門の認識をすり合わせたうえで、企業として目指す人事戦略を策定します。

その際には、これまでの人事施策を振り返り、目指す姿とのギャップを確認することが重要です。

前述のギャップを埋めるためにKPIを設定し、目標を定めます。そして、教育や待遇の改善、リスキリングなど、KPIを達成するための具体的な施策と実施計画を立案していきます。

計画に基づいて施策を実行します。「こんな取り組みを行っている」といった情報は積極的に開示しましょう。

KPIごとに効果検証を行い、施策に課題があれば改善していきます。定量的な検証のほか、エンゲージメントサーベイやステークホルダーへのヒアリングも有効です。

人的資本経営は、これまで資源と見てきた人材を、企業の資本として捉え直す考え方です。従業員を管理するのではなく、新たな企業価値の創造を目指し、従業員の能力や経験、意欲を高める投資を行います。将来に向けて成長を続けるためにも、現在の人材戦略を見直し、人的資本経営に切り替えていきましょう。

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