若手社員をどのように育成すればよいか･･･。世代間の意識のギャップ、自分と違うタイプの部下とのコミュニケーションの難しさなど、多くのリーダーやマネジャーなどの管理職は、いつの時代でも部下の育成に頭を悩ませています。この記事では、近年の若手社員の仕事に対する意識や、若手社員育成上の課題、育成に役立つ知識・マネジメントスキルを紹介します。

近年の若者は「ゆとり世代」、「ミレニアム世代」、「デジタルネイティブ世代」などと呼ばれています。ときにマイペースで野心がないとも評される世代ですが、実際、仕事に対してどのような意識を持っているのでしょうか。

2018年に、日本能率協会が入社2年目までの社員を対象に行った「イマドキ若手社員の意識調査2018」によると、60.6％が「一時的に業務の負荷や労働時間が増えても（チャレンジングな）仕事に挑戦したい」と回答しています。ワーク・ライフ・バランスを重視しプライベートを大切にする印象がある世代ですが、仕事を覚えることに対して意欲的な若者が多いことがわかります。ただし、この調査において「仕事で失敗したくない」と答えた割合は82.9％となっており、バブル期世代や氷河期世代よりも高い傾向を示しています。

また、2018年にアデコ株式会社が20～29歳のビジネスマンとその管理職に対して行った「デジタル世代とデジタル世代の部下を持つ管理職の労働や生活に関する調査」では、20代が理想とする上司像は「仕事で困った事について相談に乗ってくれる」がトップで、「挑戦しがいのある仕事を任せてくれる上司」は低い順位となっています。一方で管理職側は、若手社員の課題と思う点として「打たれ弱さ」を、良いと思う点として「デジタルスキルが高い」「情報収集が速い」を挙げています。

両調査から“仕事へのモチベーションは高いものの、失敗に対しての恐れが強く、一人での挑戦を促されるよりは上司と相談しながら仕事を進めたい”という若者像が浮かび上がります。もちろん、個人差もあるはずですが、教育課程において競争する機会の少なかったゆとり世代の特徴といえるかもしれません。

しかし、デジタル社会が進むこれからの時代にマッチしたスキル・適性を持っている面は、この世代の強みといえるでしょう。

そもそも若手社員育成の目的とは何でしょうか。もちろん、できるだけ早く活躍してほしいという面もありますが、最も大きな目的は10年、20年先の企業競争力を高めるところにあるでしょう。

2013年に労働政策研究・研修機構が行った「構造変化の中での企業経営と人材のあり方に関する調査」によると「自社の競争力をさらに高めるために強化すべきものは何か？」という質問に対し、企業の回答で第1位となったのは「人材の能力・資質を高める育成体系」でした。2000年以降、多くの日本企業が成果主義人事にシフトしながらも、いまだ長期的な人材育成に大きな価値を置いていることがわかります。

人材育成に大きな価値を置きながらも、同時に、多くの企業で現在の人材育成状況に満足してはいないということも見えてきます。

2014年の同機構による「人材マネジメントのあり方に関する調査」では、若年層の人材育成上の課題として、多くの企業が以下の点をあげています。

1. 業務が多忙で、育成の時間的余裕がない。
2. 上長等の育成能力や指導意識が不足している。
3. 人材育成が計画的・体系的に行われていない。

特に、管理職の多忙さや育成能力不足については、2018年の労働経済白書においても「企業は管理職の業務負担の見直しや能力開発、処遇改善に積極的に取り組むことが重要」と分析されるなど、ほかの機関の調査でも指摘されています。

若手の能力を成長させるためには、指導する側の管理職が部下育成に時間を使えるように職場環境を整備し、さらに、管理職の部下育成能力を向上させることが必要といえそうです。

若手社員の成長のためには、まず、部下育成は企業の競争力に直結する重要な課題であることを、管理職自身がしっかりと認識する必要があります。

また、近年は人材育成のスタイルにも変化が見られており、指示命令スタイルではなく、個々の成長を促すスタイルがとられることが増えてきました。どのようなスタイルで育成するのがよいかは、管理職と部下との関係性や状況などにより異なりますが、いまの時代に効果的とされるコーチング、1on1ミーティング、サーバント・リーダーシップなどの汎用的なスキルを管理職自身が学び、身に付けることも大切です。

傾聴、受容、相手に合わせた効果的な声かけや質問などにより、相手の自発性を促すスキルです。ビジネス、スポーツ、自己啓発など多方面で大きな効果を上げている手法です。上司がいたずらに指示や指導をせず、聞くことに徹することによって、部下は自分で考え、自分で物事を決めていくことができるようになります。

上司と部下が1対1で、形式張らずに行うミーティングのことです。まめに行うことでコミュニケーションが深まり、現在の部下が抱えている課題をサポートしやすくなります。メンタル面などの問題もいち早くキャッチすることができます。1on1ミーティングは単なる業務報告の場でも上司からの指導の場でもなく、コーチングと同じように部下に多く話をさせるスタイルのミーティングです。

キャリア・コンサルティングとは、職業選択や能力向上などに関する相談に応じ、個人にとって望ましいキャリア形成を支援するコンサルティングのことです。その技能を認定する国家資格も存在し、おもに人材会社のコーディネーターや人材コンサルタントなどが学ぶスキルですが、上司が部下の指導をする際にも役立つスキルです。

米国の学者ロバート・グリーンリーフが提唱した、部下の自主性を尊重し部下の成長に奉仕することで信頼関係を深め、生産性を向上させていく手法です。目的は部下の成長や目標達成なので、サポートに徹しながらも必要であれば厳しい指摘も行う必要はあります。ただ、トップダウン型のリーダーシップとは真逆の「部下のためにリーダーがいる」という考え方をベースとするのが特徴のリーダーシップスタイルです。

バブル世代、氷河期世代、ゆとり世代などと表現されるように、時代が変われば若者の意識も変わり、企業に対する考え方も異なります。しかし、どの時代の若者にも仕事をとおして成長したいというモチベーションはあります。若手人材の育成のためには、近年の若者を取り巻く環境や意識の変化を理解しつつ、若手人材の成長意欲を活かしたマネジメントを行うことが大切です。

若手社員の育成には、eラーニングの活用も効果的です。図書印刷の提供するドリル式のWEBテスティングプラットフォーム「SAKU-SAKU Testing」は、商品・サービス知識や企業理念の定着などを目的とする教育を行いたい場合におすすめです。学習用コンテンツの搭載も簡単で、エクセルのフォーマットシートに問題、正解、解説を入力してアップロードするだけ。導入企業は累計1,300社以上と、多くのお客様にご利用いただいております。

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参考：

• イマドキ若手社員の意識調査2018｜JMAM
• 「残業が少なく休暇を求める」デジタル世代と「仕事へのやりがい」を求める管理職　仕事に対する価値観や生活様式の差が浮き彫りに｜Adecco
• 平成26年版　労働経済の分析 第3節人材育成の現状と課題｜厚生労働省
• 平成30年版 労働経済の分析　Ⅱ部第３章｜ 厚生労働省
• コーチングの基本｜コーチ・エィ アカデミア
• 1on1ミーティングとは？｜日本の人事部
• サーバントリーダーとは｜日本の人事部
• キャリアコンサルティング｜厚生労働省